Como funcionam os algoritmos das redes sociais?

Depois do lançamento do documentário “O Dilema das Redes” no Netflix, muitas pessoas tentam entender como os algoritmos das redes sociais funcionam e, principalmente, se o conteúdo pode de certa forma, manipular os usuários. O documentário relata experiências de ex-colaboradores de empresas como Facebook, Google, Pinterest, Twitter e YouTube, mostrando que a principal forma de operação dessas empresas é com a captação de dados e monitoramento das atividades dos usuários.

O que acontece é que as redes sociais funcionam com base em algoritmos de relevância, ou seja, algoritmos programados para mostrar com prioridade o que é mais relevante naquele momento. Isso porque, de acordo com Brian Boland, vice-presidente de Tecnologia de Publicidade do Facebook, existem, em média, 1.500 histórias que poderiam aparecer no feed, cada vez que uma pessoa se conecta. O que cada um vê no momento em que entra na rede é personalizado de acordo com a relevância do conteúdo e daquela página específica.

Mas o que são os tais algoritmos? De acordo com o dicionário Aurélio, “algoritmo é um conjunto de regras e operações bem definidas e ordenadas, destinadas à solução de um problema”.

Segundo o Instagram, o alcance orgânico é de 100%, ou seja, se o usuário rodar o feed até o fim, ele verá todas as publicações, então para os criadores de conteúdo, a chance da publicação chegar a todos seus seguidores é de 100%, na teoria. Na prática, o alcance orgânico não chega nem perto da média de 10%. É claro que para que o conteúdo alcance mais seguidores, ele precisa ser altamente interessante, já que os critérios do algoritmo são de qualidade.

As redes sociais não abrem como funcionam os algoritmos, portanto o que se sabe foi percebido em testes e experimentos práticos, visando entender a operação dessa inteligência artificial. Mas o que dá para saber sobre seu funcionamento é que são baseados em relacionamento, temporalidade e engajamento.

Relacionamento: você já percebeu que quando abre alguma rede social, vê com prioridade as postagens dos perfis que você se relaciona mais? Isso inclui: fotos com marcações, check-ins nos mesmos lugares, curtir a publicação um do outro, compartilhar a publicação um do outro, comentar nas publicações, responder inbox, passar certo tempo assistindo vídeos ou stories, clicar no “ler mais” para ver toda a legenda, marcar nos comentários, e até mesmo a velocidade com que se assistem os conteúdos; se a pessoa postar agora e eu abrir agora seu conteúdo, significa que tenho interesse naquela página. Se a pessoa postar uma sequência de 10 vídeos no stories e você assistir aos 10 sem pular, significa para o algoritmo, que você que tem interesse naquele conteúdo. Mas não é um desses fatores isolados que determina a ordem dos resultados, mas a junção de vários deles.

Temporalidade: apesar de as redes sociais não disponibilizarem as publicações por ordem cronológica, o tempo de uma publicação ainda é levado em consideração. Em geral, após 7 dias as publicações tendem a perder vez, e as mais recentes são mostradas com prioridade. É claro que cada rede social tem sua programação de relevância. No LinkedIn, por exemplo, uma publicação pode durar meses rodando no feed, já que existem poucos usuários produzindo conteúdo e a maioria apenas consome conteúdo, então o feed é, geralmente, menos disputado. Uma ótima oportunidade para gerar conteúdo relevante e alcançar uma boa base de pessoas.

Engajamento: é medido pelas curtidas, comentários, reações, compartilhamentos, envio da publicação via DM (mensagem direta no Instagram, quando você envia uma publicação para um amigo pelo bate-papo) e publicações salvas. O algoritmo calcula a taxa de engajamento das publicações para priorizá-las, então é natural que publicações com bastante engajamento apareçam com prioridade no feed, para dar maior visibilidade.

No LinkedIn, funciona diferente, na principal rede social profissional do mundo, para que uma publicação tenha boa posição no feed, ela precisa ter um conteúdo muito bom. Assim que a publicação é feita, os algoritmos analisam o conteúdo para classificá-lo, e se for spam ou conteúdo copiado, não terá bom alcance, ou podem até ser tirados do ar. O conteúdo é analisado pelo engajamento. As postagens com maior engajamento têm prioridade no feed. Quando um conteúdo viraliza, a postagem tem ainda mais chance de ficar no topo do feed, já que concentra muitos likes e comentários. Além disso, o LinkedIn analisa quais os temas mais relevantes para cada usuário e prioriza postagens sobre este tema.

Como mostrado no documentário, existe sim a especulação de que as grandes empresas de tecnologia manipulam as informações que recebemos, para fazer com que tenhamos preferências específicas. Em 2012, o Facebook financiou um experimento em que milhares de usuários tiveram seu feed manipulado, para analisar seu “contágio emocional”. Foi um estudo em conjunto com pesquisadores e universidades, em que o algoritmo do feed de mais de 600 mil usuários foi manipulado com conteúdos que manipulavam seus sentimentos. O objetivo era compreender se mensagens animadoras ou depressivas apresentadas aos usuários poderiam influenciar no emocional, refletidos em seus status. O estudo “contágio emocional em larga escala”, realmente constatou que as pessoas que foram expostas ao experimento reagiram atualizando seus status de acordo com o conteúdo que viram em seus feeds. Como essa pesquisa foi financiada pelo próprio Facebook, reforça que sim, podemos ser manipulados pelos algoritmos de relevância. E igualmente, uma empresa pode ter sua performance prejudicada, ou melhorada, pelos critérios de qualidade.

Autora: Maria Carolina Avis é professora do curso de Marketing Digital do Centro Universitário Internacional Uninter.

Miopia em Marketing – Theodore Levitt

Introdução

É incrível como um texto escrito na década de 60 continua tão atual quase sessenta anos depois. No artigo Miopia em Marketing, o autor Theodore Levitt tem como ideia central do seu trabalho mostrar ao leitor os perigos que grandes empresas correm ao focar suas energias e a cultura organizacional de suas empresas somente ao produto que fabricam. Com isso deixam de lado variáveis importantes como o mercado à sua volta e as necessidades de seus clientes.

Permeando por diversas cadeiras do conhecimento como administração, marketing, economia e vendas, Theodore Levitt deixa claro o quanto é importante para as empresas abstraírem de seu objeto principal ou produto principal e buscar enxergar o mundo à sua volta. Versando sempre com as necessidades dos seus clientes e toda a cadeia de produções, novas tecnologias, abastecimento e concorrência direta ou indireta.

No artigo o autor desenvolve os seus argumentos com base em mercados que são sólidos como o petróleo ou já foram sólidos comercialmente como o transporte ferroviário. Porém, mesmo quase 60 anos depois, ainda temos exemplos contundentes de empresas que perderam suas posições no mercado por não atentarem às necessidades de seus clientes e focaram apenas em suas linhas de produção.

O autor também mostra o quanto o marketing pode ir além da promoção de vendas, pode trabalhar de uma forma mais abrangente, que com pesquisas de mercado avançadas e técnicas elaboradas de campo, as empresas podem conhecer melhor os seus clientes do ponto de vista das necessidades deles que poderão ser atendidas por suas empresas, e não apenas encontrar melhores formas de vender mais produtos.

 

A ilusão do petróleo

Um exemplo usado como carro chefe do artigo de Levitt é a indústria petrolífera e a sua menina dos olhos: a gasolina. Como uma das maiores e mais lucrativas commodities do mundo, os empresários do ramo petrolífero pouco investem em fontes renováveis de energia e também não buscam nas necessidades de seus clientes, um gatilho para impulsionar o desenvolvimento do setor, fora da cadeia habitual de produção da gasolina e derivados.

 

O ciclo auto-ilusório

Levitt afirma que o principal fator para a queda de muitas indústrias dentro de um determinado setor é um comportamento que ele intitula como ciclo auto-ilusório. Esse ciclo é marcado por quatro estágios:

Estágio 1: Expansão populacional

O autor afirma que as empresas acreditam que quanto maior for a expansão das populações de centros urbanos, maior será a busca por seu produto.

Estágio 2: Produto insubstituível

As empresas que detém o monopólio de um determinado produto acreditam que nada pode substituir sua tecnologia ou suprir as necessidades de seus clientes. Com uma visão limitada e pouco expansionista, algumas empresas perdem mercado justamente por não preverem as carências de seus clientes em relação ao consumo de seus produtos ou melhorias. Apenas enxergam seus clientes como zumbis e dependentes dos produtos que fabricam.

Estágio 3: Produção em massa

Se somarmos os dois primeiros estágios fica claro que o setor industrial quer apenas produzir cada vez mais seus itens de consumo e despejar toneladas deles no mercado. Tendo apenas como estratégia o mix de marketing: produto, preço, praça e promoção.

 

 

Estágio 4: Redução de custos de produção

Ainda permeando sob o olhar cartesiano dos setores de commodities, principalmente, o autor observa que as empresa, quando pensam em investimento em tecnologia e processos, visam apenas a melhoria e diminuição dos custos de produção. O setor industrial acredita que com a redução do custo unitário de seu produto devido a produção em massa e aperfeiçoamento tecnológico, venderá mais e o lucro será inevitável. Deixando assim, mais uma vez, de lado variáveis importantes como:

  1. Necessidades do cliente;
  2. Até que ponto esse produto atende ao cliente;
  3. Melhorias com foco no cliente.

Miopia em Marketing na atualidade

Mesmo com todo o potencial visionário do artigo de Theodore Levitt, ainda assim é possível perceber cases de empresas que saíram do mercado por não focarem nas necessidades de seus clientes e apontar suas engrenagens apenas para as suas cadeias de produção.

Entre diversos casos como as empresas de máquinas de escrever que perderam espaço para os computadores, todas tiveram oportunidade para pensar no cliente final e nas suas necessidades ou tentarem se reinventar no meio do caos da evolução tecnológica exponencial dos últimos 30 anos.

Os casos da KODAK e Mesbla são bem elucidativos para ilustrar esse capítulo e provar que o artigo de Levitt se mantém atual.

  1. Caso KODAK

Durante um século a Kodak era A fotografia. A tecnologia. A inovação. A empresa tinha tudo o que precisava para ter sucesso: nome, tecnologia e recursos. No auge do sucesso, a Kodak detinha 90% do mercado de filmes dos EUA, se tornando uma das marcas mais valiosas do mundo. Porém, em uma década a marca global foi dizimada.

A principal estratégia da Kodak era vender filmes de alta qualidade. A empresa desenvolvia câmeras de baixo custo estrategicamente, pois o grande objetivo era facilitar a venda dos filmes. A Kodak achava que a nova tecnologia digital iria canibalizar seu negócio de filmes – e de fato iria. A Sony e a Canon enxergaram essa brecha e seguiram em frente com as câmeras digitais. Em 1981, a Sony lançou uma câmera digital que dispensava o uso de filmes.

Inúmeras empresas de sucesso podem se tornar míopes e acabam produzindo “orientadas” em vez de focar nas necessidades dos consumidores. A falha da Kodak tem suas raízes no seu sucesso, que acabou tornando-a resistente a mudança. A cultura corporativa acreditava que a força da Kodak estava em sua marca e em seu marketing, subestimando assim, a ameaça da era digital. A Kodak não falhou por ter perdido a era digital. Na verdade, a Kodak foi a pioneira na invenção da primeira câmera digital em 1975. Entretanto, a invés de propagar e investir na nova tecnologia, a empresa preferiu se conter por medo de atrapalhar seu grande negócio lucrativo: a venda de filmes.

Muitas organizações sofrem com o medo de canibalização das vendas de seus produtos ao se depararem com uma nova tecnologia disruptiva. Infelizmente, a empresa teve a visão míope de que seu negócio era na indústria de filmes ao invés da era digital, ela acreditava que poderia proteger a sua quota maciça de mercado com o seu marketing. Acontece que ao se tratar de tecnologias disruptivas, como as câmeras digitais, a vantagem é sempre do pioneiro, distanciando ainda mais os concorrentes. O desenvolvimento de novos produtos é quase sempre a chave para o sucesso. Quando a Kodak percebeu a sua falha, já era tarde demais.

 

  1. Caso Mesbla

A empresa Mesbla S.A foi uma rede nacional que teve destaque ramo de departamentos, foi fundada em 1912 sendo uma filial brasileira da grande rede Etablissements Mestre e Blatgé, uma empresa francesa. Em seus primeiros anos, atuava no mercado varejista de peças e acessórios para automóveis, além de em pouco tempo passar a comercializar ferramentas. Ao longo de 40 anos de atividade a empresa adquiriu espaço no mercado de seu ramo e teve condições de expandir sua atuação a nível nacional, até que em 1952, a empresa tomou a decisão de expandir seu mercado de atuação, portanto abriu sua primeira loja de departamentos, que foi inaugurada no centro de sua cidade natal, Rio de Janeiro.

A decisão foi extremamente assertiva, já que o mercado brasileiro era carente de grandes centros de comércio. Devido a grande quantidade de produtos variados vendidos nestas lojas, a rede Mesbla dominava o público brasileiro, já que tinha capacidade de atender uma ampla gama de necessidades. Com o tempo a empresa conseguiu ser referência no comércio varejista não alimentar. Com 140 pontos de vendas espalhados em todo território nacional, em 1980 a matéria “Maiores e Melhores” feita pela revista Exame classificou a empresa como, a número um do país.

Estas lojas comercializavam desde sapatos, perfumes e joias, a grandes eletrodomésticos ou até mesmo automóveis. O grupo Mesbla era formado pelas empresas Mesbla Holding S.A, Mesbla Móveis S.A, Mesbla Automóveis S.A, Presta Administradora de Cartões de Crédito S.A, Brazfabril S.A indústria e Comércio, Mesbla Financiadora S.A, Mesbla Comércio Internacional e a Mesbla Seguradora S.A, por fim, também detinha mais de 30% do capital da empresa Makro Atacadista S.A. Com tantas empresas ligadas ao grupo atuando dentro das mesmas lojas que ocupavam áreas a partir de mil metros quadrados e que ao todo tinham capacidade de empregar mais de 28 mil funcionários, eram necessários mais de 40 diretores para gerir o negócio, claramente este fato gerava uma grande divergência de opiniões a respeito da administração do grupo, fazendo com que a tomada de decisões fosse lenta.

Então a partir da década de 90 a empresa iniciou uma queda rápida de participação de mercado pelo fato de não ter previsto uma mudança no cenário brasileiro. Com a expansão dos grandes centros urbanos os bairros residências passaram a ser mais distantes dos centros de suas cidades, fazendo com que o público da rede ficasse distante, o que abriu espaço para que outras empresas inaugurassem suas lojas em locais mais próximos de seu mercado alvo. Empresas grandes como C&A, Walmart e Extra, passaram a atrair a atenção dos compradores dos produtos Mesbla, curiosos com as novas possibilidades estrangeiras no país. Outra parte do público passou a frequentar empresas como, Ponto Frio e Casas Bahia, por serem empresas que tem capacidade de atender necessidades específicas, no mercado de eletrodomésticos. Portanto o fato de a empresa não ter percebido, ou não ter aceitado que a tendência do varejo nacional seria de focar em mercados de produtos específicos, não tendo uma oferta tão ampla como era a praticada pela Mesbla, a tomada de decisões lentas fez com que a empresa mantivesse sua forma de atuação, porém sem realizar vendas suficientes, rapidamente a rede entrou em dívidas impagáveis para seus fornecedores. Por fim, ao tentar alavancar vendas através da concessão de créditos, uma atitude que era incompatível com a situação da empresa, já que a Mesbla estava sem caixa, acelerou o aumento da dívida da empresa, colaborando para que em 1995 a concordata fosse anunciada.

Este foi um claro caso onde a miopia em marketing da empresa foi fulminante, trabalhando com um estoque gigantesco e diversificado, o grupo sem realizar vendas em pouco tempo ficaria sem caixa e assim sem condições de pagar suas duplicatas, para complicar ainda mais, o contexto do caso era de uma inflação crescente e taxas de juros em níveis extremante altos. O mercado deu sinais da mudança de tendência no varejo nacional, à chegada de grandes empresas focadas em comercializar produtos de melhor qualidade e que atendessem necessidades específicas, além do distanciamento do público alvo da rede, devido ao crescimento demográfico do Brasil, avisou que o grupo Mesbla estava prestes a perder suas maiores diretrizes, a referência de varejo e a praticidade. Sem realizar mudanças, rapidamente a empresa perdeu vendas, ao ponto de não conseguir mais se pagar e assim, consequentemente, teve que sair do mercado.

Conclusão

A literatura de marketing e administração de empresa parece cada vez mais recheadas de cases que ilustram muito bem a miopia de marketing apontada por Theodore Levitt. Ainda assim o mercado parece não se movimentar além das suas estratégias de vendas. O cliente ainda está relegado a um plano de consumidor-zumbi, ou seja, a única necessidade que precisa ser atendida é a do consumo primário do que é produzido.

Enquanto essa cultura não for mudada nas organizações, a tendência é que o mercado deixe de ter empresas centenárias e donas de monopólios, e passe a perder seus clientes para startups e novos modelos de negócios, como a economia colaborativa. Onde a necessidade das pessoas por transporte, hospedagem e cultura toma o lugar de grandes monopólios. Como o caso da UBER que trava uma briga gigante com os taxistas em todo o mundo. O AirBnB e a Booking entram na briga oferecendo hospedagem e experiencias de vivencia, que os hotéis ainda não conseguiram despertar em seus clientes.

Referências

  • Resenha do texto “Miopia em Marketing”, de Theodore Levitt

http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/resenha-do-texto-miopia-em-marketing-de-theodore-levitt/44098/

Acessado em: 06/07/2017

  • Casos de Miopia em Marketing na Atualidade

https://pt.wikipedia.org/wiki/Miopia_em_marketing

Acessado em: 06/07/2017

O futuro do Marketing é tema de palestras na Universidade Veiga de Almeida

O futuro do Marketing é tema de palestras na Universidade Veiga de Almeida

O futuro do Marketing é tema de palestras na Universidade Veiga de Almeida
O futuro do Marketing é tema de palestras na Universidade Veiga de Almeida

Num momento em que as mídias digitais mudam o conceito de Comunicação no mundo, a Universidade Veiga de Almeida (UVA) promove o seminário Marketing MeetUp Rio, na sexta-feira (16/07), em sua unidade da Tijuca, Zona Norte do Rio. O evento contará com a presença de profissionais renomados do mercado e de professores da universidade, que atuam neste segmento. Será aberto ao público, com entrada gratuita.

Durante o dia inteiro, serão abordados temas como Neuromarketing, Live Marketing, Marketing de Performance, Marketing de Experiências e Tendências para o futuro, em palestras distintas, durante todo o dia.

Entre os palestrantes, estão a coordenadora de marketing on-line da OLX, Raphaelly Bragança, o consultor da Supersonic, Edu Costa, o gerente de planejamento da agência AlmapBBDO, Guto Veríssimo, e o diretor da Associação de Marketing Promocional (AMPRO) e especialista em Live Marketing, Tony Coelho.

 

Serviço:

Data: 16/07/2016

Hora: 10h

Local: Auditório do campus Tijuca; Rua Ibituruna, 108